会社行くの嫌だなぁ〜 / nobsan
職 > 仕事のことで･･･
最近は確かにお疲れ気味。
所員が次々と休日に遊びに行って怪我をしてくる。スキーやツーリングで・・・これをカバーするために勤務が過酷になる。
さらに、年度末年度初めの書類攻勢。支払い処理や入金確認から年度末報告書作成。
さらにさらに、環境マネジメント元年の内部監査。続いて、今年度の作業計画提出、さらに近々にはＱＭＳの内部監査と外部審査がせまる。
さらにさらにさらに・・・所員が退職したいと言い出した。次の職場があるわけでもなく、何となく嫌らしい。それはこっちが言いたいことなのになぁ〜契約物件増加で増員がなされたところ。さらに増員があるのだけれど、それを見越して退職希望か？ナンバー２の立場でそんなこと言わないで。
そんなこんなで、正直会社に行きたくない。
でも、休めない。出勤するともう帰ることを考えている。
こんなで良いのかなぁ〜
所員が次々と休日に遊びに行って怪我をしてくる。スキーやツーリングで・・・これをカバーするために勤務が過酷になる。
さらに、年度末年度初めの書類攻勢。支払い処理や入金確認から年度末報告書作成。
さらにさらに、環境マネジメント元年の内部監査。続いて、今年度の作業計画提出、さらに近々にはＱＭＳの内部監査と外部審査がせまる。
さらにさらにさらに・・・所員が退職したいと言い出した。次の職場があるわけでもなく、何となく嫌らしい。それはこっちが言いたいことなのになぁ〜契約物件増加で増員がなされたところ。さらに増員があるのだけれど、それを見越して退職希望か？ナンバー２の立場でそんなこと言わないで。
そんなこんなで、正直会社に行きたくない。
でも、休めない。出勤するともう帰ることを考えている。
こんなで良いのかなぁ〜
2008年4月16日(水) at 22:23
組織の機能と風通し / nobsan
職 > 仕事のことで･･･
今日びわたんであったこと。
フロアアップコンセント（床にあるコンセントでポップアップ型の物）を使おうとしたら、出てこない。ワックスがコーティングされていて固まって動かない。
すると兄ちゃん
が「なんでワックス掛けるんやろ？」と素朴な疑問。
「ワックスするのは、床をきれいに磨いて過ごしやすくするため」
「でも、（コンセントが）使えへんねんやったら意味無いやん」
冗談で「ワックス掛けは清掃の仕事。コンセントは設備の仕事。自分の持ち場と違うから考えへんねん。あっちは床磨いてワックス掛けたらおしまい。こっちはコンセントを一つ一つ点検せんからこんなことには気がつけへんねん。
仕事を部署ごとの縦割りで管理してるから起きる弊害やね」と。
一緒にいた大人たちは苦笑い。
実は・・・これは自分の仕事に直結した問題である。
この例は自分がビル管理をしているからいつも身につまされる体験から出た言葉。そして全ては、縦割り行政・管理の弊害。
組織（会社）は、部署ごとにヒエラルキーを作って命令系統を明確にし、指示・伝達・連絡・報告がスムースにいくようにしていること自体が組織のあり方。これは、指示系統が上から下に、報告は下から上に流れて管理しやすい。命令系統が円滑であることを「組織が機能している」という。
一方で、この例からもわかるように自分の部署だけについてしか管理できないので、隣接する部門との連絡がうまくいかないという弊害が生じる。指揮・命令系統からいくと、他部門への相談や依頼は本来、直属上司へ陳情、序列の同じ管理責任者同士で横方向へ情報が流れて、そこから下へ伝わる。非常にまどろっこしい。現場でした物もの通しが勝手に処理すると、命令系統から逸脱した行為として糾弾されかねない。そこで、それぞれが上席者に結果を報告する。
現場で横通しで相談しあって物事を処理することを「風通しが良い組織」と一般にいう。
ところがこの風通しが良い組織というのは反面、現場で勝手に動くので指揮系統を逸脱して行き過ぎることがある。そうした事態が「管理できていない」といわれる。
わかるように、「風通しが良い」と自由奔放になり「管理しにくく」、命令系統がしっかりしていると「官僚的」で指示がないと動けず「動きが悪い」組織となる。要はバランスなんだけれどそのバランスが難しい。
一番良いのは、それぞれの管理者同士が仲良く、上（管理者間）で「風通しが良い」のが理想。あっちの部署とこっちの部署とどちらの管理者も理解し合い、信頼しあっている関係であればその下の組織も互いを理解し信頼できる。他部署の管理者であっても、管理者同士の連絡が良いので下は安心してその指示に従える。
そうなると、少し他の部署のことを考えて仕事ができるようになるので、ワックスを掛けるときに設備に相談したり、点検で発見したときにワックスの掛け方について注意を促したり、ワックス掛け作業に立ち会うなどの配慮がとれるようになる。
ビル管理は、設備・清掃・警備の３本柱でそれぞれが独立して成り立ちながらそれぞれが有機的に関係している。これを縦割りで管理するのは難しい。３部門を直轄で管理したり、外注化でも１社に発注することは少ない。清掃は清掃会社に、設備はメンテナンス会社に、警備は警備会社にと別々に発注しがちだ。仮に１社に発注しても、その会社内で部門間の風通しが悪いと同じことがおこる。
統括して管理できる管理者が求められる。３部門を周知し、それぞれを公平に管理するためには、業務遂行能力以上に人間関係をうまく築くことのできる能力が必要だ。あえて言うなら小さなカリスマが、求められる。
そんな人がいたらビル管理の仕事なんかしてないで、新興宗教の教祖にでもなっているだろう・・・・なんてことをアップコンセントが何とかあかないかとこそこそ床にはつくばって居たときに考えてた。
これは、自分の仕事（会社）の問題点である。
2008年3月8日(土) at 23:39
怪我で休むと皆が大変 / nobsan
職 > 仕事のことで･･･
職場の仲間がウインタースポーツに出かけて怪我をして帰ってきた。骨折で手術をしなければいけないが、日程が決まらない。いつまで休むのか？怪我の程度はどうなのか？
当面、今月は出勤できないだろうということで勤務（シフト）表を立て直すことに。これまで、こうした緊急事態用に自分がとまり勤務をいれずに来たがいよいよ伝家の宝刀を抜くことに。３名で止まり勤務を回している職場だけに、相当タイト。一人抜けても勤務（シフト）が成り立たない。
他所のチームからも応援をもらいなんとかしなければならないが、本人の同意を得ないことには決定できない。緊急事態は、お互い様で皆協力してくれるが、一番勤務が窮屈なところにけが人が出たのが不幸だ。
何度も怪我や病気をしないように体調管理を充分にと言い続けいたあげくにこの結果なので悲しい。
しかし、起こってしまったものは仕方ない。本人も相当反省していて落ち込んでいるので「くよくよしてんとさっさと直してでて来い！」とハッパをかけた。「でも、あせらんときちんと直してからな」とつけ加えて。とりあえず出勤できるようになると昼間の電話番だけでもできる。有給が少ない若手ので、無駄に減らしてしまうのももったいない。
地獄の３月＝年度末の立ち上がりといては最高の立ち上がりだ。
当面、今月は出勤できないだろうということで勤務（シフト）表を立て直すことに。これまで、こうした緊急事態用に自分がとまり勤務をいれずに来たがいよいよ伝家の宝刀を抜くことに。３名で止まり勤務を回している職場だけに、相当タイト。一人抜けても勤務（シフト）が成り立たない。
他所のチームからも応援をもらいなんとかしなければならないが、本人の同意を得ないことには決定できない。緊急事態は、お互い様で皆協力してくれるが、一番勤務が窮屈なところにけが人が出たのが不幸だ。
何度も怪我や病気をしないように体調管理を充分にと言い続けいたあげくにこの結果なので悲しい。
しかし、起こってしまったものは仕方ない。本人も相当反省していて落ち込んでいるので「くよくよしてんとさっさと直してでて来い！」とハッパをかけた。「でも、あせらんときちんと直してからな」とつけ加えて。とりあえず出勤できるようになると昼間の電話番だけでもできる。有給が少ない若手ので、無駄に減らしてしまうのももったいない。
地獄の３月＝年度末の立ち上がりといては最高の立ち上がりだ。
2008年3月6日(木) at 23:57
管理者研修（６）レディネスの向上と退行 / nobsan
職 > 管理者研修レポート
６）レディネスの向上と退行
ＳＬ理論の特徴は、リーダーシップ行動を通じて部下を育成することである。
部下のレディネスを
Ｒ１→Ｒ２→Ｒ３→Ｒ４
へと向上させることが育成そのものであるからだ。
ここで、前回のおさらい。下図を見て思い出して欲しい。
Ｒ１での指導方法はＳ１：指示型、
Ｒ２での指導方法はＳ２：コーチ型
Ｒ３での指導方法はＳ３：支援型・参画型
Ｒ４での指導方法はＳ４：委任型
それぞれの指導の上でとる支援行動は、課題達成的行動(指示)と人間関係的行動(支援)のがあり、レディネスのレベルにより支援する方法も変わる。
課題達成的行動(指導) 人間関係的行動（支援）
Ｒ１：Ｓ１： 高い（具体的に指示する） 低い
指示型
Ｒ２：Ｓ２： やや高い 高い
コーチ型
Ｒ３：Ｓ３： やや低い（方向を示す） 高い
支援型
Ｒ４：Ｓ４： 低い 低い
委任型
例１）
レディネスの向上期
Ｒ１→Ｒ２へと向上させる場合。図のＳ１指示型だ。
・課題達成的行動：指示の出し方や指導能仕方を変えて本人に考える余地を与える。
・人間関係的行動：本人の意見を聞きながらアドバイスを与えていく。
部下の置かれている状況によってそのレディネスは、Ｒ４→Ｒ３→Ｒ２→Ｒ１へと退行する場合がある。Ｒ４の部下が何かのきっかけでやる気を失うとＲ３に退行することもある。今ある状況でＲ３の者が配置転換でまったく新しい業種になるとＲ１へなる場合すらある。
管理者は、部下の置かれた状況を十分い把握・理解して部下のレディネスに応じた対応を行い早期にレディネスの向上を図ることが求められる。
例２）
レディネスの退行期
Ｒ４→Ｒ３へと退行した場合。図のＳ３支援型だ。
・課題達成的行動：状況によって指示を出して動かすことも必要になる。
業務を委任していた部下だが状況によって具体的な指示を行うことも必要となる。何を要求されているかを再認識させることだ。
・人間関係的行動：やる気をなくした原因を話し合いを通じて探り、解決策を見出す。
特に、業務に関係の無い事象が原因である場合は、対応が難しいことがあるが会社（組織）を動かしてでもできることは支援することで、信頼を得ることが良いと思う。
---------------------
あぁ〜 ノート見てたらこれで終わりだわ。
この後は、指導法のスキルとしてコーチングに移行していきました。「ほめ方しかり方」に始まり「積極的傾聴」で無視ばれてました。
って、なんか尻すぼみだなぁ〜
ＳＬ理論の特徴は、リーダーシップ行動を通じて部下を育成することである。
部下のレディネスを
Ｒ１→Ｒ２→Ｒ３→Ｒ４
へと向上させることが育成そのものであるからだ。
ここで、前回のおさらい。下図を見て思い出して欲しい。
Ｒ１での指導方法はＳ１：指示型、
Ｒ２での指導方法はＳ２：コーチ型
Ｒ３での指導方法はＳ３：支援型・参画型
Ｒ４での指導方法はＳ４：委任型
それぞれの指導の上でとる支援行動は、課題達成的行動(指示)と人間関係的行動(支援)のがあり、レディネスのレベルにより支援する方法も変わる。
課題達成的行動(指導) 人間関係的行動（支援）
Ｒ１：Ｓ１： 高い（具体的に指示する） 低い
指示型
Ｒ２：Ｓ２： やや高い 高い
コーチ型
Ｒ３：Ｓ３： やや低い（方向を示す） 高い
支援型
Ｒ４：Ｓ４： 低い 低い
委任型
例１）
レディネスの向上期
Ｒ１→Ｒ２へと向上させる場合。図のＳ１指示型だ。
・課題達成的行動：指示の出し方や指導能仕方を変えて本人に考える余地を与える。
・人間関係的行動：本人の意見を聞きながらアドバイスを与えていく。
部下の置かれている状況によってそのレディネスは、Ｒ４→Ｒ３→Ｒ２→Ｒ１へと退行する場合がある。Ｒ４の部下が何かのきっかけでやる気を失うとＲ３に退行することもある。今ある状況でＲ３の者が配置転換でまったく新しい業種になるとＲ１へなる場合すらある。
管理者は、部下の置かれた状況を十分い把握・理解して部下のレディネスに応じた対応を行い早期にレディネスの向上を図ることが求められる。
例２）
レディネスの退行期
Ｒ４→Ｒ３へと退行した場合。図のＳ３支援型だ。
・課題達成的行動：状況によって指示を出して動かすことも必要になる。
業務を委任していた部下だが状況によって具体的な指示を行うことも必要となる。何を要求されているかを再認識させることだ。
・人間関係的行動：やる気をなくした原因を話し合いを通じて探り、解決策を見出す。
特に、業務に関係の無い事象が原因である場合は、対応が難しいことがあるが会社（組織）を動かしてでもできることは支援することで、信頼を得ることが良いと思う。
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あぁ〜 ノート見てたらこれで終わりだわ。
この後は、指導法のスキルとしてコーチングに移行していきました。「ほめ方しかり方」に始まり「積極的傾聴」で無視ばれてました。
って、なんか尻すぼみだなぁ〜
2007年12月9日(日) at 22:17
管理者研修（５）部下の成熟度と指導法 / nobsan
職 > 管理者研修レポート
忙しさにかまけてというか逃げて手をつけずにいたら１ヶ月たってしまった。
５）部下の成熟度と指導法
前回は状況に応じてリーダーシップ行動を変える柔軟性が必要だと書いた。では、具体的のどのように対応したらいいかを、部下の習熟度言う観点から考えてみる。もっとも、ほかにもトラブルの状況や顧客との対応などによっても異なるのだから一つ一つの事例について考えることは不可能。ここでは、管理者が部下を使って目標を達成魚無を実現していくために、部下を理解するスキルの一つとして部下の成熟度について考えてみる。
リーダーシップ行動は部下の成熟度（あるいは発達水準）で対応する。それがＳＬ理論（Situational Leadership Theory）。
一人一人の能力（＝知識・技能・経験）と意欲（自信・目標達成意欲・やる気）を把握してそれらに応じた刺激を与えて部下の能力開発を図る。
ＳＬ理論では部下の成熟度に適切に対応していくことで効果を得る。部下の一人一人を見つめて個に対応することに重点をおいている。
では部下の成熟度はどう判断するのか？仕事にかかわる発達段階に応じて二つの側面から評価する。職務遂行の力に関する「職務的レディネス」と仕事の意欲に関する「心理的レディネス」だ。
職務的レディネスは仕事に対する「知識」「技能」「経験」からなり、心理的レディネスは「自信」「達成意欲」「やる気」によりなる。それらを基準にレディネスをＲ１からＲ４までの達成段階に区分する。
それぞれの図式は次のようになる。
職務的レディネス 心理的レディネス
Ｒ１ 低 低（中） 新入社員
Ｒ２ 中 中（低） 若手社員
Ｒ３ 高 中（低） 中堅社員
Ｒ４ 高 高 ベテラン
さらに、それぞれのレディネスに応じてその対応が変わる。
Ｒ１は、職務的レディネスが低く、心理的レディネスが低から中である。
リーダーシップスタイルは指示型スタイルが良い。
やる気はそこそこ有るのに何をどうやって良いのかわからない新入社員または人事異動でそれまでの業務とは畑違いの職場に来た社員と位置づけると理解しやすい。Ｒ１は仕事への知識と経験は少なく自信もないが、職場に適応しようという意欲や受け入れようという構えがあると言うことを理解しておくことが必要。だから、具体的に業務を指示する「指示型」のリーダーシップが望ましい。
Ｒ２は、職務的レディネスは中であり、心理的レディネスは低から中である。
リーダーシップスタイルはコーチ型スタイルが良い。
少し仕事になれてきて習熟度が向上しやる気も出始めた伸び盛りの若手社員あるいは、配置換えで関連業務から勤務場所が変わった社員と理解する。会社の雰囲気も周知しており仕事への意欲もあるが、能力が十分でない状態。技能の習熟度か向上しているので経験を積んでいくことが求められる時期。トラブルにあったときには、問題解決を手がかりを見つけられずに誰かに助けを求める傾向にある。ただ、そこそこ経験を積み、自信を持ち始めているのでプライドも芽生え始めているので事細かな指示するよりも、方向性を示して泳がせるような「コーチ型」の指導スタイルが良い。
Ｒ３は、職務的レディネスが高いが、心理的レディネスは低から中である。
リーダーシップスタイルは支援スタイルが良い。
このレベルのものは中堅社員という位置づけよりも、何らかの原因によって意欲が低下したために十分な能力を出し切っていない社員イメージの方が理解しやすい。
中堅社員であれば、まさに伸び盛りであるから、言葉少なく見守り支援するだけで良い。
しかし、後述のＲ４から人間関係や仕事でのつまずき、責任や権限への不満、または家庭問題のような個人的な問題で意欲を失っている者と考えると対応が難しいように思える。心理的レディネスの把握と原因の理解はその人の心理的レディネス向上のために重要である。想像がつくであろうが、こうした場合の指導方法がもっとも難しい。
Ｒ４は、職務的レディネスが高く、心理的レディネスも高い。
リーダーシップスタイルは委任型が良い。
仕事に熟達して、プライドと責任をもって自己管理のできる社員のイメージ。仕事が楽しく、生き甲斐すら感じているかもしれない。部下の戦力としてはもっとも高い段階にある。この段階までなると、業務の委譲や委任を行いその成果を正当に評価することでよくなる。自分自身の業務が少し楽になるのだ。この段階に多くの部下が到達できるように指導することが望ましい。
しかし、Ｒ４でも完全ではなく特に心理的レディネスの変化に注意して把握することが必要である。リーダーは心理的レディネスは常に変化することを念頭に置いて部下を管理することが必要だ。
ここまで来ると理解できるだろうが、ＳＬ理論では職務的レディネスと心理的レディネスは発達のスピードが異なり、ダイナミックに変化する。一つの経験から一気にやる気を見せて技能を向上させるかと思うと、意欲を失うと信じられない過失を起こすこともある。
さらに職務的レディネスと心理的レディネスは発達の水準も異なる。それぞれが同一水準にあることよりも異なった水準にあることが特徴である。技能とやる気、経験と意欲は同一ではないと考えておくことが良い。
次回は、レディネスの向上と退行について・・・さて、書くのはいつになるかなぁ〜
５）部下の成熟度と指導法
前回は状況に応じてリーダーシップ行動を変える柔軟性が必要だと書いた。では、具体的のどのように対応したらいいかを、部下の習熟度言う観点から考えてみる。もっとも、ほかにもトラブルの状況や顧客との対応などによっても異なるのだから一つ一つの事例について考えることは不可能。ここでは、管理者が部下を使って目標を達成魚無を実現していくために、部下を理解するスキルの一つとして部下の成熟度について考えてみる。
リーダーシップ行動は部下の成熟度（あるいは発達水準）で対応する。それがＳＬ理論（Situational Leadership Theory）。
一人一人の能力（＝知識・技能・経験）と意欲（自信・目標達成意欲・やる気）を把握してそれらに応じた刺激を与えて部下の能力開発を図る。
ＳＬ理論では部下の成熟度に適切に対応していくことで効果を得る。部下の一人一人を見つめて個に対応することに重点をおいている。
では部下の成熟度はどう判断するのか？仕事にかかわる発達段階に応じて二つの側面から評価する。職務遂行の力に関する「職務的レディネス」と仕事の意欲に関する「心理的レディネス」だ。
職務的レディネスは仕事に対する「知識」「技能」「経験」からなり、心理的レディネスは「自信」「達成意欲」「やる気」によりなる。それらを基準にレディネスをＲ１からＲ４までの達成段階に区分する。
それぞれの図式は次のようになる。
職務的レディネス 心理的レディネス
Ｒ１ 低 低（中） 新入社員
Ｒ２ 中 中（低） 若手社員
Ｒ３ 高 中（低） 中堅社員
Ｒ４ 高 高 ベテラン
さらに、それぞれのレディネスに応じてその対応が変わる。
Ｒ１は、職務的レディネスが低く、心理的レディネスが低から中である。
リーダーシップスタイルは指示型スタイルが良い。
やる気はそこそこ有るのに何をどうやって良いのかわからない新入社員または人事異動でそれまでの業務とは畑違いの職場に来た社員と位置づけると理解しやすい。Ｒ１は仕事への知識と経験は少なく自信もないが、職場に適応しようという意欲や受け入れようという構えがあると言うことを理解しておくことが必要。だから、具体的に業務を指示する「指示型」のリーダーシップが望ましい。
Ｒ２は、職務的レディネスは中であり、心理的レディネスは低から中である。
リーダーシップスタイルはコーチ型スタイルが良い。
少し仕事になれてきて習熟度が向上しやる気も出始めた伸び盛りの若手社員あるいは、配置換えで関連業務から勤務場所が変わった社員と理解する。会社の雰囲気も周知しており仕事への意欲もあるが、能力が十分でない状態。技能の習熟度か向上しているので経験を積んでいくことが求められる時期。トラブルにあったときには、問題解決を手がかりを見つけられずに誰かに助けを求める傾向にある。ただ、そこそこ経験を積み、自信を持ち始めているのでプライドも芽生え始めているので事細かな指示するよりも、方向性を示して泳がせるような「コーチ型」の指導スタイルが良い。
Ｒ３は、職務的レディネスが高いが、心理的レディネスは低から中である。
リーダーシップスタイルは支援スタイルが良い。
このレベルのものは中堅社員という位置づけよりも、何らかの原因によって意欲が低下したために十分な能力を出し切っていない社員イメージの方が理解しやすい。
中堅社員であれば、まさに伸び盛りであるから、言葉少なく見守り支援するだけで良い。
しかし、後述のＲ４から人間関係や仕事でのつまずき、責任や権限への不満、または家庭問題のような個人的な問題で意欲を失っている者と考えると対応が難しいように思える。心理的レディネスの把握と原因の理解はその人の心理的レディネス向上のために重要である。想像がつくであろうが、こうした場合の指導方法がもっとも難しい。
Ｒ４は、職務的レディネスが高く、心理的レディネスも高い。
リーダーシップスタイルは委任型が良い。
仕事に熟達して、プライドと責任をもって自己管理のできる社員のイメージ。仕事が楽しく、生き甲斐すら感じているかもしれない。部下の戦力としてはもっとも高い段階にある。この段階までなると、業務の委譲や委任を行いその成果を正当に評価することでよくなる。自分自身の業務が少し楽になるのだ。この段階に多くの部下が到達できるように指導することが望ましい。
しかし、Ｒ４でも完全ではなく特に心理的レディネスの変化に注意して把握することが必要である。リーダーは心理的レディネスは常に変化することを念頭に置いて部下を管理することが必要だ。
ここまで来ると理解できるだろうが、ＳＬ理論では職務的レディネスと心理的レディネスは発達のスピードが異なり、ダイナミックに変化する。一つの経験から一気にやる気を見せて技能を向上させるかと思うと、意欲を失うと信じられない過失を起こすこともある。
さらに職務的レディネスと心理的レディネスは発達の水準も異なる。それぞれが同一水準にあることよりも異なった水準にあることが特徴である。技能とやる気、経験と意欲は同一ではないと考えておくことが良い。
次回は、レディネスの向上と退行について・・・さて、書くのはいつになるかなぁ〜
2007年12月6日(木) at 23:02
管理者研修 （４） リーダーシップ行動 / nobsan
職 > 管理者研修レポート
４）リーダーシップ行動
部下をひっぱて行くためには何が必要か？リーダシップであるが、そのアプローチとして二つあると書いた。
課題達成と人間関係。それぞれの行動にについて書いていく。
１）課題達成的行動
課題達成的行動には行動的側面と業務遂行側面がある。これは、管理者であるとか指示系統の末端であるとか、業種によって大きく異なるものではない。目標の実現に向かって計画、実行、評価、修正を行うＰＤＣＡサイクルをまわす。ごく一般的なことで、ＰＤＣＡサイクルと考えなくても、日常生活の中で無意識に繰り返していることである。
計画的行動側面は、プランとチェック・アクションをさす。
組織化、年間作業計画策定、目標設定、仕事のスケジュール、仕事と人の割り振り（適材配置）、部下の育成、そして、評価
業務遂行的側面は、行動（ドゥー）とチェック・アクションを柵
部下への動機付け、相互作用の促進、トラブルへの対応、問題解決、そして、進捗状況把握、結果のチェック。
管理者の課題達成的行動はこれを効率よく効果的に解決するか？ということ。そのために、『意思決定能力』『情報交換能力』『問題化帰結能力』の育成が必要。
２）人間関係的行動
人間関係的行動には職場のメンバーの会社への愛着や仕事への感心、上司同僚への信頼関係を育成すること。この部分に関しては、給与など管理者の能力を超えるものによって生み出されるものもあるが、管理者による人間関係的行動が大きな役割を占めているといえるのも確かだ。
ここで、人間的行動は二つの関係に分けられる。
上司と部下という２者間（＝１対１）の個人的関係と、管理者と職場のメンバーという集団的関係だ。
個人的関係では、個人目標設定での意見尊重、キャリア計画の相談（人生相談）、励まし、仕事の評価、部下への信頼というサポート・支援が中心となる。
集団的関係では、会議での部下の意見尊重、仕事の割り振りの公平性、緊張と緩和、メンバー間のトラブル解決、不安感の除去、公平な仕事評価といった、チームワーク重視、チームワーク育成が中心となる。
ただここで、人間関係的行動は仕事の場以外での側面が重要となる。親睦会や作業時間外でのコミュニケーションや語らいが重要ということ。自身の失敗談や経験談からのアドバイスや教授に加えて管理者の人間性が要求される。
では、課題達成的行動と人間関係的行動のどちらを重視するべきなのか？答えは、バランス。
ともすれば、仕事ができればそれで良いと考えたり、部下から良く思われたいから人間関係を重視しすぎるのも良くない。二つの関係は相互に影響しあっているので、バランスよくしかも高く部下に認知されることが重要である。
課題達成能力と人間関係的能力のバランスをわかりやすく図にすると次のようになる。
・Ｙ型は、人間関係は高いが課題達成の不足を示す
・Ｘ型は、課題達成は高いが人間関係の不足を示す。
・ｘｙ型は、長昨日ともに低く双方の能力開発が必要である。
・ＸＹ型は、両機能とも次元が高くリーダーシップ能力が理想的であることを示す。
ところが、この二つの機能も、自己評価と上司評価、部下観察、同僚観察、他者全体の意見とではずれが生じる。このずれがその管理者の異なる顔を持つことを示し、そのずれの大きさが管理者の評価の不安定性を示すといえる。人間である限りは仕方の無いところであるが、そのずれを極力小さくしたいものである。
また、こうしたリーダーシップ行動は対象となる人や状況によって変わる。どんなとき誰にも同じ対応でいいことは無い。１０年選手のベテランと新入社員を同列には扱わないし、緊急を要する事故と笑い話ですむような失敗を同じように処理することは無い。言い換えると、適切なリーダーシップ行動は状況によって違うし、状況によってリーダーシップ行動を変える柔軟性が求められている。こうした柔軟な対応ができる管理者が有能な管理者と評価される。
次回は、具体的のどう行動するかのヒントを。部下の成熟度を判断してその度合いによるリーダーシップ行動の使い分けを紹介します。
部下をひっぱて行くためには何が必要か？リーダシップであるが、そのアプローチとして二つあると書いた。
課題達成と人間関係。それぞれの行動にについて書いていく。
１）課題達成的行動
課題達成的行動には行動的側面と業務遂行側面がある。これは、管理者であるとか指示系統の末端であるとか、業種によって大きく異なるものではない。目標の実現に向かって計画、実行、評価、修正を行うＰＤＣＡサイクルをまわす。ごく一般的なことで、ＰＤＣＡサイクルと考えなくても、日常生活の中で無意識に繰り返していることである。
計画的行動側面は、プランとチェック・アクションをさす。
組織化、年間作業計画策定、目標設定、仕事のスケジュール、仕事と人の割り振り（適材配置）、部下の育成、そして、評価
業務遂行的側面は、行動（ドゥー）とチェック・アクションを柵
部下への動機付け、相互作用の促進、トラブルへの対応、問題解決、そして、進捗状況把握、結果のチェック。
管理者の課題達成的行動はこれを効率よく効果的に解決するか？ということ。そのために、『意思決定能力』『情報交換能力』『問題化帰結能力』の育成が必要。
２）人間関係的行動
人間関係的行動には職場のメンバーの会社への愛着や仕事への感心、上司同僚への信頼関係を育成すること。この部分に関しては、給与など管理者の能力を超えるものによって生み出されるものもあるが、管理者による人間関係的行動が大きな役割を占めているといえるのも確かだ。
ここで、人間的行動は二つの関係に分けられる。
上司と部下という２者間（＝１対１）の個人的関係と、管理者と職場のメンバーという集団的関係だ。
個人的関係では、個人目標設定での意見尊重、キャリア計画の相談（人生相談）、励まし、仕事の評価、部下への信頼というサポート・支援が中心となる。
集団的関係では、会議での部下の意見尊重、仕事の割り振りの公平性、緊張と緩和、メンバー間のトラブル解決、不安感の除去、公平な仕事評価といった、チームワーク重視、チームワーク育成が中心となる。
ただここで、人間関係的行動は仕事の場以外での側面が重要となる。親睦会や作業時間外でのコミュニケーションや語らいが重要ということ。自身の失敗談や経験談からのアドバイスや教授に加えて管理者の人間性が要求される。
では、課題達成的行動と人間関係的行動のどちらを重視するべきなのか？答えは、バランス。
ともすれば、仕事ができればそれで良いと考えたり、部下から良く思われたいから人間関係を重視しすぎるのも良くない。二つの関係は相互に影響しあっているので、バランスよくしかも高く部下に認知されることが重要である。
課題達成能力と人間関係的能力のバランスをわかりやすく図にすると次のようになる。
・Ｙ型は、人間関係は高いが課題達成の不足を示す
・Ｘ型は、課題達成は高いが人間関係の不足を示す。
・ｘｙ型は、長昨日ともに低く双方の能力開発が必要である。
・ＸＹ型は、両機能とも次元が高くリーダーシップ能力が理想的であることを示す。
ところが、この二つの機能も、自己評価と上司評価、部下観察、同僚観察、他者全体の意見とではずれが生じる。このずれがその管理者の異なる顔を持つことを示し、そのずれの大きさが管理者の評価の不安定性を示すといえる。人間である限りは仕方の無いところであるが、そのずれを極力小さくしたいものである。
また、こうしたリーダーシップ行動は対象となる人や状況によって変わる。どんなとき誰にも同じ対応でいいことは無い。１０年選手のベテランと新入社員を同列には扱わないし、緊急を要する事故と笑い話ですむような失敗を同じように処理することは無い。言い換えると、適切なリーダーシップ行動は状況によって違うし、状況によってリーダーシップ行動を変える柔軟性が求められている。こうした柔軟な対応ができる管理者が有能な管理者と評価される。
次回は、具体的のどう行動するかのヒントを。部下の成熟度を判断してその度合いによるリーダーシップ行動の使い分けを紹介します。
2007年10月29日(月) at 22:19
管理者研修 （３） 役割とリーダーシップ / nobsan
職 > 管理者研修レポート
３）管理者の役割とリーダーシップ
急速に変化し続ける時代らしいです。そんな時代のリーダーシップはいかなるものかが前段。
今までのリーダーシップは、トップからの方針を理解してその具現化に慢心すること。図式化すると、
・環境変化が読みやすい持代。
・動けば結果が出た時代。
・売り上げ至上主義。
・集団主義と上意下達。
↓
・トップ方針に基づく『指示』中心のリーダーシップ
↓
・部下全員に対するリーダーシップ。
ところが今日では、
・環境変化が読みにくい
・動くだけでは結果が出ない。
・顧客密着を中心とする利益重視。
・この重視とセルフコントロール
↓
・個の自立性を高めるための『指示』と『支援』のリーダーシップ。
↓
・部下個々に対応したリーダーシップ。＝部下の一人一人を理解する。
一人一人のやる気を導き出して結果を得ていく。「やるべきこと」を的確に設計して、指示した事柄の実現に向けて徹底的にこの自立と組織の利益をリンクさせる。管理者が個々の部下に対してどのように適切に支援するかが強く求められる。状況変化に柔軟に対応する力『状況対応力』が求められているという。
言い換えると、管理者は自らが動いて目標を達成するのではなく部下を使って目標を達成する。管理者は部下の面倒をみることが仕事。人を管理して仕事を管理する。
仕事の側面（課題達成行動）：集団として仕事を成し遂げる
・マネジメントサイクルの実践＝
・職場の問題解決
・職務割り当てと権限委譲
・部下の育成
↑
│＝仕事ができることと人とうまくやれる、人が動くように支援できる。
↓
人の側面（人間関係的行動）：部下との関係、部下同士の関係維持と発展を図る。
・コミュニケーション＝伝達と相互理解
・モチベーション
・リーダーシップ
管理者のあるべき姿が上記であるなら、自分自身とを比較してみると問題点が見えてくる。不足しているところを補い、足りているところは発展させる。それを自分自身にも、部下にも実践できるように支援する。「人々に対して集団の目標達成のために進んで努力するようにし向ける行動」がリーダーシップと理解する。そのポイントは、
１）目標達成達成のために働きかける。
２）与えられた条件の中で働きかける。
３）個人・集団に影響を与えるように働きかける。
ここで、管理者には会社から与えられたパワー（職責＝権限＝ポジションパワー）がある。理想はそれに加えて、人間的魅力（パーソナル・パワー）が必要。
人を管理するためには、嫌われてはいけない。管理者の個人的な魅力や人間性、仕事に対する取り組む姿勢、経験、専門知識からくる信頼を得なくてはいけない。それが、パーソナルパワー。カリスマまでいかなくても、リーダーとして一目置かれるようになると言うこと。
状況対応型リーダーシップを発揮するためには、管理者自身の人間的魅力が必要だと言うことだが、そんなもの（カリスマ性）は誰も持ってないよ！！じゃ、どうすればいいのか？そのまえにもう一度課題達成と人間関係についてが次回・・・
急速に変化し続ける時代らしいです。そんな時代のリーダーシップはいかなるものかが前段。
今までのリーダーシップは、トップからの方針を理解してその具現化に慢心すること。図式化すると、
・環境変化が読みやすい持代。
・動けば結果が出た時代。
・売り上げ至上主義。
・集団主義と上意下達。
↓
・トップ方針に基づく『指示』中心のリーダーシップ
↓
・部下全員に対するリーダーシップ。
ところが今日では、
・環境変化が読みにくい
・動くだけでは結果が出ない。
・顧客密着を中心とする利益重視。
・この重視とセルフコントロール
↓
・個の自立性を高めるための『指示』と『支援』のリーダーシップ。
↓
・部下個々に対応したリーダーシップ。＝部下の一人一人を理解する。
一人一人のやる気を導き出して結果を得ていく。「やるべきこと」を的確に設計して、指示した事柄の実現に向けて徹底的にこの自立と組織の利益をリンクさせる。管理者が個々の部下に対してどのように適切に支援するかが強く求められる。状況変化に柔軟に対応する力『状況対応力』が求められているという。
言い換えると、管理者は自らが動いて目標を達成するのではなく部下を使って目標を達成する。管理者は部下の面倒をみることが仕事。人を管理して仕事を管理する。
仕事の側面（課題達成行動）：集団として仕事を成し遂げる
・マネジメントサイクルの実践＝
・職場の問題解決
・職務割り当てと権限委譲
・部下の育成
↑
│＝仕事ができることと人とうまくやれる、人が動くように支援できる。
↓
人の側面（人間関係的行動）：部下との関係、部下同士の関係維持と発展を図る。
・コミュニケーション＝伝達と相互理解
・モチベーション
・リーダーシップ
管理者のあるべき姿が上記であるなら、自分自身とを比較してみると問題点が見えてくる。不足しているところを補い、足りているところは発展させる。それを自分自身にも、部下にも実践できるように支援する。「人々に対して集団の目標達成のために進んで努力するようにし向ける行動」がリーダーシップと理解する。そのポイントは、
１）目標達成達成のために働きかける。
２）与えられた条件の中で働きかける。
３）個人・集団に影響を与えるように働きかける。
ここで、管理者には会社から与えられたパワー（職責＝権限＝ポジションパワー）がある。理想はそれに加えて、人間的魅力（パーソナル・パワー）が必要。
人を管理するためには、嫌われてはいけない。管理者の個人的な魅力や人間性、仕事に対する取り組む姿勢、経験、専門知識からくる信頼を得なくてはいけない。それが、パーソナルパワー。カリスマまでいかなくても、リーダーとして一目置かれるようになると言うこと。
状況対応型リーダーシップを発揮するためには、管理者自身の人間的魅力が必要だと言うことだが、そんなもの（カリスマ性）は誰も持ってないよ！！じゃ、どうすればいいのか？そのまえにもう一度課題達成と人間関係についてが次回・・・
2007年10月27日(土) at 22:11
管理者研修 （２） 職場変革 / nobsan
職 > 管理者研修レポート
２）職場変革と管理者
リーダーシップの話が出たところでもう一度これまでのビルメンテナンス業を振り返る。
ビルメンテナンス業は、施設管理である。
これまでは、業務委託契約や保守契約に基づいて「言われたこと」をするだけだった。契約書に書かれたことを書かれたとおりに実行するだけのことだった。つまり、「素直」だということ。
これに加えてこれからは創造力が必要だと言うこと。契約書に書かれてなくても、設備の維持管理、改修に向けての提案を行うと言うこと。言われたことをするというスタイルから、前向きな姿勢で業務を改善する力が求められると言うこと。
その建物を隣の建物よりも魅力あるものにするためには何をするかを考えて実行するということ。それを考えるのが現場力。現場管理者の力だと言うこと。そしてそれを実行させるのがリーダーシップ。リーダーシップなくして成果は得られないと言うこと。
ここで、成果は活動によって得られると言うことを知っておく。
こんな数式がある。
成果 ＝（知識 ＋ 技術） × 活動
成果は、知識（知っていること）と技術（腕前）を加算したものに活動があって生まれると言うこと。
たとえば・・・
何でもかんでも知っている人がいて、その腕前は人間国宝旧であるにもかかわらず、何もしなければ何も生まれないと言うこと。
成果 ＝（知識 ＋ 技術） × 活動
０ ＝（１００＋１００） × ０
活動はかけ算だから・・
さて、ここで１６００の成果がある。
成果 ＝（知識 ＋ 技術） × 活動
１６００ ＝（１０ ＋ １０） × ８０
これを増加させて現場力をつけるためにはどうするか？
これまでは、所長ががんばって８０を９０や１００にしてきた。しかし、それではいけない。現場全体の力を底上げするために、所員のレベルを向上させて知識と技術を向上させることがいい。
成果 ＝（知識 ＋ 技術） × 活動
２４００ ＝（２０ ＋ ２０） × ８０
所長（管理者）は、部下の育成（協力会社の育成）のために彼らの自己改革を促さなければいけないと言うこと。そのためには、口先で語るのではなく、管理者自らが変わる、やってみせると言うことが近道だ。デスラー総統のように、先頭を切って走るからこそ部下はついてくると言うこと。
そうやって、やって見せて黙ってついてこいという側面ともうひとつ、こちらの言い分や思いを伝えるコミュニケーション力が必要。リーダーシップは物言わぬリーダーシップと物言うリーダーシップを使い分けで実現しよう。
リーダーシップの話が出たところでもう一度これまでのビルメンテナンス業を振り返る。
ビルメンテナンス業は、施設管理である。
これまでは、業務委託契約や保守契約に基づいて「言われたこと」をするだけだった。契約書に書かれたことを書かれたとおりに実行するだけのことだった。つまり、「素直」だということ。
これに加えてこれからは創造力が必要だと言うこと。契約書に書かれてなくても、設備の維持管理、改修に向けての提案を行うと言うこと。言われたことをするというスタイルから、前向きな姿勢で業務を改善する力が求められると言うこと。
その建物を隣の建物よりも魅力あるものにするためには何をするかを考えて実行するということ。それを考えるのが現場力。現場管理者の力だと言うこと。そしてそれを実行させるのがリーダーシップ。リーダーシップなくして成果は得られないと言うこと。
ここで、成果は活動によって得られると言うことを知っておく。
こんな数式がある。
成果 ＝（知識 ＋ 技術） × 活動
成果は、知識（知っていること）と技術（腕前）を加算したものに活動があって生まれると言うこと。
たとえば・・・
何でもかんでも知っている人がいて、その腕前は人間国宝旧であるにもかかわらず、何もしなければ何も生まれないと言うこと。
成果 ＝（知識 ＋ 技術） × 活動
０ ＝（１００＋１００） × ０
活動はかけ算だから・・
さて、ここで１６００の成果がある。
成果 ＝（知識 ＋ 技術） × 活動
１６００ ＝（１０ ＋ １０） × ８０
これを増加させて現場力をつけるためにはどうするか？
これまでは、所長ががんばって８０を９０や１００にしてきた。しかし、それではいけない。現場全体の力を底上げするために、所員のレベルを向上させて知識と技術を向上させることがいい。
成果 ＝（知識 ＋ 技術） × 活動
２４００ ＝（２０ ＋ ２０） × ８０
所長（管理者）は、部下の育成（協力会社の育成）のために彼らの自己改革を促さなければいけないと言うこと。そのためには、口先で語るのではなく、管理者自らが変わる、やってみせると言うことが近道だ。デスラー総統のように、先頭を切って走るからこそ部下はついてくると言うこと。
そうやって、やって見せて黙ってついてこいという側面ともうひとつ、こちらの言い分や思いを伝えるコミュニケーション力が必要。リーダーシップは物言わぬリーダーシップと物言うリーダーシップを使い分けで実現しよう。
2007年10月22日(月) at 20:51
管理者研修 （１）求められるもの / nobsan
職 > 管理者研修レポート
１）管理者に求められるもの
この業界（ビルメンテナンス業）に限らず、日本がかかえる２０１０年問題が問題。
ＴＶ放送がデジタル化されることではなく、日本の人口が２０１０年以降減少に転じること。今、世の中は好景気に向いているという。しかし、その緩やかな成長も、２０１０年以降は反転して１％程度の成長にとどまり景気の後退を始めるという予想。その根拠は、先に書いた人口減少。それは、就労人口の低下、消費者の減少、消費の後退、景気の後退という図式。もう一つは、アメリカと中国の好景気にストップがかかるというもの。アメリカはすでにその兆候が見られるし、中国は明らかにバブル状態。さらに、企業の資産ストックが満杯になる（らしい）ということ。
この予測される景気後退予測に、ビルメンテナンス業のようなサービス業ではどう対応していくのか？
ここで、（ビルメンテナンス業の）経営者が口にするキーワードが二つ。
・顧客満足度の向上
・業務のスピードアップ
では、
・顧客満足をどう得るのか？
・業務のスピードアップをどう図るか？
その答えは、『現場力の強化』
お客様に一番近いのは現場。
お客様の要望や施設を知りつくした現場がお客様（＝オーナー→テナント→テナントに訪れる来店者）に提案する営業力強化。そしてその提案を本社や営業部などの協力を得ずとも独立して対応できる力。当然、その権限を現場が持つということ。
では、現場力をどのように強化していくのか？
・若年社員の能力向上＝資格取得の促進
・中間管理者のマネジメント力強化＝これがこの研修のねらい
では、マネジメントとは何か？（これは当blogのＱＭＳカテゴリを参照）
マネジメントとは気鋭管理のこと
＿目標をたててその達成のために・・・
＿＿計画＝段取り＝ＰＬＡＮ＿←━━━━━━┓
＿＿＿┗＿仕事の割り当て┐＿＿＿＿＿＿＿＿＿┃
＿＿＿＿＿指揮命令＿＿＿┴＿行動＝ＤＯ＿＿＿┃
＿＿＿＿＿┗＿業務評価＿＿＝ＣＨＥＣＫ＿＿┃
＿＿＿＿＿＿＿＿┗＿調整＿＝ＡＣＴＩＯＮ＿┛
↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓
＿＿多くの物事を一つにまとめていくことがマネジメント
目標の向かってどのように現場で実践していくのか？
お客様の要求することを待っているのではなく、現場の施設を知りつくした現場が提案して改修を続け施設をより資産価値のあるものに生まれ変わらせるということ。
ビルメンテナンス業はこれまでは建物を管理する仕事だった。やがて、設備管理と清掃と保安警備の３本柱の独立した業態から総合管理＝ファシリティマネジメント（施設の総合管理）に転じてきた。そして今は、資産価値の向上を目指したプロパティマネジメントに移行しているのは実情だ。
そこで資産価値をどのように向上するのか？
建物は、新設されると同時に老朽化が始まる。老朽化は資産価値の低下と置き換えていい。古い建物には誰もみたくはない。もっとも、適切に維持管理されて数百年、数千年を経過するとまた人が訪れるようになる。
少ない投資で維持管理し、さらに資産価値を向上しようというのが攻めのビルメンだということ。
つまり、
・設備管理
・清掃
・保安警備
に加えて、設備改修を行うこと。その課題が
・コストダウン
・工程管理
・提案力
これらを実現するために、管理者一人の力では限界がある。施設を管理する現場の事業所やチームが一つになって取り組まなければいけないということ。そのために、部下の育成、協力会社の育成を行って一人一人の力の差をなくしていくことが必要。
メンテナンスの質の均一化を図るということ。○○さんでないとこの仕事はできないとか、所長がいないとわからないということの内容に現場そのものが一つの人や生き物のように動かなければいけない。これを実現するのがリーダーシップだ。
この業界（ビルメンテナンス業）に限らず、日本がかかえる２０１０年問題が問題。
ＴＶ放送がデジタル化されることではなく、日本の人口が２０１０年以降減少に転じること。今、世の中は好景気に向いているという。しかし、その緩やかな成長も、２０１０年以降は反転して１％程度の成長にとどまり景気の後退を始めるという予想。その根拠は、先に書いた人口減少。それは、就労人口の低下、消費者の減少、消費の後退、景気の後退という図式。もう一つは、アメリカと中国の好景気にストップがかかるというもの。アメリカはすでにその兆候が見られるし、中国は明らかにバブル状態。さらに、企業の資産ストックが満杯になる（らしい）ということ。
この予測される景気後退予測に、ビルメンテナンス業のようなサービス業ではどう対応していくのか？
ここで、（ビルメンテナンス業の）経営者が口にするキーワードが二つ。
・顧客満足度の向上
・業務のスピードアップ
では、
・顧客満足をどう得るのか？
・業務のスピードアップをどう図るか？
その答えは、『現場力の強化』
お客様に一番近いのは現場。
お客様の要望や施設を知りつくした現場がお客様（＝オーナー→テナント→テナントに訪れる来店者）に提案する営業力強化。そしてその提案を本社や営業部などの協力を得ずとも独立して対応できる力。当然、その権限を現場が持つということ。
では、現場力をどのように強化していくのか？
・若年社員の能力向上＝資格取得の促進
・中間管理者のマネジメント力強化＝これがこの研修のねらい
では、マネジメントとは何か？（これは当blogのＱＭＳカテゴリを参照）
マネジメントとは気鋭管理のこと
＿目標をたててその達成のために・・・
＿＿計画＝段取り＝ＰＬＡＮ＿←━━━━━━┓
＿＿＿┗＿仕事の割り当て┐＿＿＿＿＿＿＿＿＿┃
＿＿＿＿＿指揮命令＿＿＿┴＿行動＝ＤＯ＿＿＿┃
＿＿＿＿＿┗＿業務評価＿＿＝ＣＨＥＣＫ＿＿┃
＿＿＿＿＿＿＿＿┗＿調整＿＝ＡＣＴＩＯＮ＿┛
↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓
＿＿多くの物事を一つにまとめていくことがマネジメント
目標の向かってどのように現場で実践していくのか？
お客様の要求することを待っているのではなく、現場の施設を知りつくした現場が提案して改修を続け施設をより資産価値のあるものに生まれ変わらせるということ。
ビルメンテナンス業はこれまでは建物を管理する仕事だった。やがて、設備管理と清掃と保安警備の３本柱の独立した業態から総合管理＝ファシリティマネジメント（施設の総合管理）に転じてきた。そして今は、資産価値の向上を目指したプロパティマネジメントに移行しているのは実情だ。
そこで資産価値をどのように向上するのか？
建物は、新設されると同時に老朽化が始まる。老朽化は資産価値の低下と置き換えていい。古い建物には誰もみたくはない。もっとも、適切に維持管理されて数百年、数千年を経過するとまた人が訪れるようになる。
少ない投資で維持管理し、さらに資産価値を向上しようというのが攻めのビルメンだということ。
つまり、
・設備管理
・清掃
・保安警備
に加えて、設備改修を行うこと。その課題が
・コストダウン
・工程管理
・提案力
これらを実現するために、管理者一人の力では限界がある。施設を管理する現場の事業所やチームが一つになって取り組まなければいけないということ。そのために、部下の育成、協力会社の育成を行って一人一人の力の差をなくしていくことが必要。
メンテナンスの質の均一化を図るということ。○○さんでないとこの仕事はできないとか、所長がいないとわからないということの内容に現場そのものが一つの人や生き物のように動かなければいけない。これを実現するのがリーダーシップだ。
